Иногда мне кажется, что я случайно стал Майклом Скоттом

Что мы реально покупаем, когда строим бизнес, машины, офисы, и версию себя, которую пытаемся доказать.

Моя первая настоящая машина была Range Rover в топовой комплектации.

Не потому что она была мне нужна.

По крайней мере, не совсем.

Мне нужно было что-то себе доказать.

Интересно то, что когда я её купил, бизнес уже был успешным. Я не убегал от финансовых проблем и не притворялся, что дела идут лучше, чем на самом деле.

Но бизнес всё ещё был на этапе, когда каждый доллар можно было вложить обратно в рост.

Всегда был ещё один разработчик, которого стоило нанять. Ещё один рынок для теста. Ещё один проект для финансирования. Ещё одна проблема для решения.

Так что был реальный выбор.

Продолжать вкладывать всё обратно в бизнес, или позволить себе иметь то, чего хотел давно.

Я купил Range Rover.

И тогда стало интересно.

RANGE ROVER

Range Rover за $50,000

Оказалось, что владеть топовым Range Rover, и владеть топовым Range Rover, что реально работает, это две очень разные вещи.

Я начал его чинить.

Потом чинить то, что уже починил.

Подвеска. Электроника. Пневмоподвеска. Двигатель. Коробка передач.

В итоге через мои руки прошло практически всё.

Я перебрал двигатель.

Коробку передач полностью перебрали.

Подвеску перебрали.

Я заменил вещи, что большинство людей никогда бы не заметили, включая стекло и шильдики, потому что если уж реставрировать машину, я хотел оригинальные детали.

В итоге я вложил в восстановление около пятидесяти тысяч долларов.

Что является нелепой суммой для старого Range Rover.

И всё же я не жалею.

Не потому что это было хорошее финансовое решение.

Не было.

Я не жалею, потому что рос вместе с той машиной.

Она принадлежала конкретному периоду моей жизни. Бизнес рос, я рос вместе с ним, и каким-то образом та нелепая машина стала частью истории.

Была ещё одна забавная вещь в этом.

Когда я впервые её купил, я парковал её далеко от офиса.

Я не хотел, чтобы люди знали, что я на ней езжу.

Я не пытался кому-то показать, что я добился успеха.

Я пытался доказать это себе.

В итоге, конечно, клиенты заметили.

И машина реально влияла на то, как люди воспринимали компанию. Это не было стратегией продаж. Но люди видят вещи, соединяют их, и делают собственные предположения об успехе и весе компании, та же вещь, о которой на самом деле The Sale That Happens Years Later.

Так что машина не была полностью иррациональной тоже.

Она просто не была рациональной так, как поняла бы электронная таблица.

Позже я купил другой, новый Range Rover.

Объективно лучшую машину.

Новее. Надёжнее. Комфортнее.

Но это было не то же самое.

Первая стоила мне крови, времени, денег, и невероятного количества терпения. Я перебрал её почти по частям.

Вторая просто была очень хорошей машиной.

Первая была моей.

Эта разница осталась со мной.

ТОТ ЖЕ ПАТТЕРН

Потом я начал видеть тот же паттерн в бизнесе

Я знаю многих людей, что покупали дорогие машины по похожим причинам.

Porsche.

Mercedes.

Audi V12.

Иногда им нужна машина.

Иногда они хотят машину.

А иногда им нужно доказать себе, что они могут её иметь.

В этом нет ничего плохого по своей сути.

Мы не строим бизнесы лишь чтобы максимизировать электронную таблицу.

Мы строим их, потому что хотим определённую жизнь.

Мы хотим свободу.

Мы хотим интересную работу.

Мы хотим гордиться тем, что создали.

И иногда мы хотим красивые вещи.

Это часть сделки.

Интересно то, что происходит, когда тот же психологический паттерн переходит в сам бизнес.

Потому что бизнес даёт нам значительно более изощрённые способы оправдать то, чего мы хотим.

Ты больше не покупаешь машину.

Ты строишь офис.

Ты не покупаешь часы.

Ты строишь бренд.

Ты не покупаешь компьютер.

Ты строишь технологический стек.

И вдруг то, что началось как личное желание, может обрести язык стратегии.

Именно тогда я стал осторожнее.

Потому что я тоже это делал.

ОФИС

Офис

Я был перфекционистом.

И перфекционизм может стать очень дорогим очень быстро, когда строишь компанию.

Я сильно вложился в новый офис.

Не только в то, чтобы сделать его функциональным.

Мне было не всё равно к материалам, отделке, деталям и фасаду.

Я хотел, чтобы он ощущался премиальным.

Я хотел, чтобы физическое пространство представляло уровень работы, что мы пытались создать.

И для части этого были хорошие причины.

Мне было не всё равно к людям, что там работали.

Я хотел, чтобы у них было место, куда они реально хотели приходить.

Место, где люди могли задерживаться допоздна, спорить об идеях, пить кофе, шутить по-дурацки, и каким-то образом превращать всё это в хорошую работу.

Иногда мне приходилось немного быть похожим на Майкла Скотта.

Не потому что всё должно было быть идеально эффективным.

Потому что иногда слегка нелепые вещи, это то, что делает рабочее место живым.

Идеально оптимизированный офис может быть эффективным.

Но он не обязательно становится местом, что люди любят.

И это тоже важно.

Проблема была в том, что я не всегда знал, где граница.

Часть денег, что шли в офис, могла пойти куда-то ещё.

Маркетинг.

Безопасность.

Технический долг.

Инфраструктура.

Тестирование новых рынков.

Вещи, что могли бы сделать компанию сильнее способами, что никто не заметил бы, зайдя внутрь.

А потом пришла война.

И я так и не получил возможности пользоваться новым офисом так, как представлял. A Place to Build рассказывает более полную историю того офиса, до того, как всё это с ним случилось.

Но было кое-что ещё более странное в этом.

Я так и не попрощался.

Ни со старым офисом.

Ни с новым.

Не было финального вечера.

Не было последнего кофе.

Не было момента, когда все собрали вещи и сказали «ну что ж, вот и всё».

Война просто изменила координаты всех наших жизней.

Однажды офисы были.

Потом их не стало.

И лишь позже я понял, сколько всего накопилось в тех комнатах.

Стены видели первые проекты, споры, дедлайны, празднования, нелепые идеи, что каким-то образом сработали.

Новый офис должен был стать следующей главой.

Мы так и не успели как следует закончить предыдущую.

И то же самое случилось с Range Rover.

Я так и не попрощался с той машиной тоже.

При всей своей иррациональности, она стала членом семьи.

Не было финальной поездки.

Не было последнего взгляда на неё.

Не было момента, когда кладёшь ключи и говоришь прощай.

Она просто исчезла из моей жизни вместе с целой частью мира, что я знал.

Иногда я думаю о том, как Майкл Скотт покидал The Office.

Он реально не получил того финала, что ожидаешь от кого-то, кто провёл там столько лет.

И, как ни странно, я понимаю это чувство. Иногда мне кажется, что я случайно стал Майклом Скоттом, тихо покинув место, что было огромной частью моей жизни, не получив того последнего дня, что должен был быть.

И после этого был другой офис.

Технически, это всё ещё был офис.

Компания всё ещё существовала.

Работа продолжалась.

Люди продолжали делать отличные вещи.

Но это было не то же самое.

Я не знаю, что говорили рейтинги о более поздних сезонах The Office, и честно, мне всё равно.

Я просто знаю, что для меня что-то изменилось.

Это был не тот же самый офис после того, как ушёл Майкл.

И это был не тот же самый офис после того, как ушли мы.

НЕВИДИМЫЕ ВЕЩИ

Невидимые вещи

Range Rover и офис заставили меня думать иначе о ещё одной категории трат: технологиях.

Я покупал компьютеры, значительно более мощные, чем работа реально требовала.

Опять же, было вполне разумное объяснение.

Мы были дизайн и технологической компанией.

Нам нужны были хорошие машины.

Но иногда «хорошее» тихо становилось «лучшим, что я могу оправдать».

Есть психологическое удовлетворение в покупке мощного оборудования.

Ты точно знаешь, что получаешь.

Ты можешь это увидеть.

Можешь потрогать.

Можешь протестировать.

И можешь сказать себе, что инвестируешь в компанию.

Иногда так и есть.

Иногда ты покупаешь ощущение быть компанией, что инвестировала в себя.

Эту разницу легко пропустить.

И чем успешнее становится компания, тем легче это скрыть.

Потому что покупки становятся крупнее.

Язык становится изощрённее.

И оправдание начинает звучать как стратегия.

Красивый сайт может быть реальной инвестицией в рост.

Или может просто сделать компанию солиднее на вид.

Изощрённая CRM может трансформировать отдел продаж.

Или стать дорогой базой данных, которой никто реально не пользуется.

Новая технология может создать огромный рычаг.

Или стать ещё одной системой, что команда должна поддерживать.

Ребрендинг может прояснить, чем компания стала.

Или стать дорогим способом избежать значительно более сложной проблемы.

Объект не проблема.

Вопрос в том, какую работу ты ожидаешь, чтобы он выполнил.

ЗА ЧТО ПЛАТИШЬ

За что ты реально платишь

Именно здесь бизнес становится значительно сложнее покупки машины.

Каждый доллар может иметь несколько возможных жизней.

Деньги, что я вложил в офис, могли пойти в маркетинг.

Деньги, потраченные на оборудование, могли пойти в безопасность или инфраструктуру.

Деньги, потраченные на то, чтобы сделать что-то идеальным, могли пойти на тестирование чего-то нового.

Но обратное тоже правда.

Если бы я оптимизировал каждое решение исключительно под финансовую эффективность, я мог бы построить компанию, эффективнее и значительно менее человечную.

Это не обязательно та компания, что я хотел.

Ответ никогда не был просто «трать меньше».

Он в том, чтобы понять, какую ценность ты создаёшь.

Некоторые инвестиции создают выручку.

Некоторые создают способность.

Некоторые создают устойчивость.

Некоторые создают опции.

Некоторые создают культуру.

Некоторые создают воспоминания.

А некоторые просто делают жизнь приятнее.

Они не все принадлежат той же электронной таблице.

Ошибка, это делать вид, что принадлежат.

Когда у тебя немного денег, соблазн очевиден.

Ты видишь что-то дорогое и хочешь это.

Когда у тебя успешный бизнес, соблазн труднее распознать.

Он больше не выглядит как потребление.

Он выглядит как стратегия.

Ты не говоришь «я хочу это, потому что это заставляет меня чувствовать себя успешным».

Ты говоришь «именно это нужно серьёзной компании».

И иногда это абсолютно правда.

Но иногда ты просто переместил тот же психологический паттерн в более изощрённый словарь.

Range Rover становится офисом.

Офис становится технологическим стеком.

Технологический стек становится платформой.

Числа становятся больше.

Счета становятся профессиональнее.

Оправдание становится лучше.

Но под всем этим всё ещё может быть то же самое давнее человеческое желание: я хочу увидеть реализованной успешную версию себя, или своей компании.

В этом нет ничего постыдного.

Это, вероятно, часть того, почему многие из нас вообще что-то строят.

Важная часть, распознать, когда это происходит.

ВО ЧТО ВЕРЮ СЕЙЧАС

Во что я верю сейчас

Я всё ещё верю в красивые вещи.

Я всё ещё верю в хороший дизайн.

Я всё ещё верю, что среда, где работают люди, важна.

Я всё ещё верю, что технология может создать огромный рычаг.

Я всё ещё верю, что иногда стоит потратить значительно больше очевидного минимума.

И я не верю, что каждое предпринимательское решение должно сводиться к ROI.

Это было бы жалким способом строить жизнь.

Мы не строим компании лишь ради компаний.

Мы строим их частично ради того, чем хотим, чтобы стала наша жизнь.

Ради свободы.

Ради интересной работы.

Ради людей, с которыми нам приятно работать.

Ради вещей, которыми мы гордимся, что создали.

Ради опыта, что иначе не получили бы.

Иногда даже ради нелепой машины.

Хитрость не в том, чтобы устранить иррациональные части.

Она в том, чтобы их понимать.

Знать, когда ты покупаешь способность.

Когда ты покупаешь устойчивость.

Когда ты покупаешь культуру.

Когда ты покупаешь что-то для себя.

И когда ты покупаешь образ успеха.

Иногда это всё сразу.

Это нормально.

Просто знай, за что именно платишь.

СИСТЕМЫ ЧЕЛОВЕЧНЫЕ

Системы, но человечные

Возможно, это то, что я из всего этого вынес.

Я всё ещё верю в системы.

На самом деле, верю в них больше, чем когда-либо.

Хорошему бизнесу нужны системы, что работают без постоянного героизма.

Цифровым продуктам нужна архитектура, что может масштабироваться.

Процессы должны быть чёткими.

Технология должна решать реальные проблемы.

Инфраструктура должна быть надёжной.

Но со временем я убедился, что система может кое-что потерять, когда мы делаем её слишком рациональной.

Человечность.

Система в итоге построена для людей.

И люди не переживают системы как диаграммы, процессы или технические спецификации.

Они их переживают.

Они переживают офис, в который заходят каждое утро.

Пространство, где проводят годы своей жизни.

Дом, куда возвращаются.

Продукт, что открывают каждый день.

Сайт, на который возвращаются, потому что им просто приятно пользоваться.

Мелкие детали, что никто не вписал в бизнес-кейс, но каждый замечает.

Это то, что мы пытаемся привнести в работу, что делаем в Peretz, та же нить, что проходит через Medpresso, SV Group, MDC LUX, и историю Hair.

Мы строим системы, цифровые продукты и бизнес-инфраструктуру.

Но мы не хотим строить холодные машины вокруг людей.

Мы хотим сделать их человечными.

И именно поэтому наша работа с физическими пространствами через DeZZign важна для нас.

Хороший офис не должен быть лишь эффективным.

Он должен быть местом, куда люди реально хотят приходить.

Дом не должен быть лишь функциональным.

Он должен быть местом, куда хочешь возвращаться.

Цифровой продукт не должен лишь выполнять задачу.

Он должен заставлять возвращаться.

Возможно, это тот баланс, что я искал все эти годы.

Построй систему.

Сделай так, чтобы она работала.

Сделай её устойчивой.

Сделай её эффективной там, где эффективность важна.

Но оставь достаточно человечности, чтобы люди реально хотели жить и работать внутри неё.

Потому что в конце концов, это то, что мы строим.

Не офисы.

Не сайты.

Не софт.

Даже не бизнесы.

Мы строим места, системы и опыт, вокруг которых люди проводят свою жизнь.

И если мы можем сделать эти места чуть удобнее, чуть красивее, чуть интуитивнее, и дать людям причину вернуться завтра и создать что-то отличное вместе,

то, возможно, не всё должно иметь идеальный смысл в электронной таблице.

Иногда, это и есть весь смысл.