Іноді мені здається, що я випадково став Майклом Скоттом

Що ми реально купуємо, коли будуємо бізнес, машини, офіси, і версію себе, яку намагаємось довести.

Моя перша справжня машина була Range Rover у топовій комплектації.

Не тому що вона мені була потрібна.

Принаймні, не зовсім.

Мені треба було щось собі довести.

Цікаво те, що коли я її купив, бізнес вже був успішним. Я не тікав від фінансових проблем і не вдавав, що справи йдуть краще, ніж насправді.

Але бізнес все ще був на етапі, коли кожен долар можна було вкласти назад у зростання.

Завжди був ще один розробник, якого варто найняти. Ще один ринок для тесту. Ще один проєкт для фінансування. Ще одна проблема для вирішення.

Тож був реальний вибір.

Продовжувати вкладати все назад у бізнес, чи дозволити собі мати те, чого хотів давно.

Я купив Range Rover.

І тоді стало цікаво.

RANGE ROVER

Range Rover за $50,000

Виявилось, що володіти топовим Range Rover, і володіти топовим Range Rover, що реально працює, це дві дуже різні речі.

Я почав його лагодити.

Потім лагодити те, що вже полагодив.

Підвіска. Електроніка. Пневмопідвіска. Двигун. Коробка передач.

Врешті через мої руки пройшло практично все.

Я перебрав двигун.

Коробку передач повністю перебрали.

Підвіску перебрали.

Я замінив речі, що більшість людей ніколи б не помітили, включно зі склом і шильдиками, бо якщо вже реставрувати машину, я хотів оригінальні деталі.

Врешті я вклав у відновлення десь пʼятдесят тисяч доларів.

Що є безглуздою сумою для старого Range Rover.

І все ж я не шкодую.

Не тому що це було хороше фінансове рішення.

Не було.

Я не шкодую, бо ріс разом з тією машиною.

Вона належала конкретному періоду мого життя. Бізнес зростав, я зростав разом з ним, і якимось чином та безглузда машина стала частиною історії.

Була ще одна кумедна річ у цьому.

Коли я вперше її купив, я паркував її далеко від офісу.

Я не хотів, щоб люди знали, що я на ній їжджу.

Я не намагався комусь показати, що я досягнув.

Я намагався довести це собі.

Врешті, звісно, клієнти помітили.

І машина реально впливала на те, як люди сприймали компанію. Це не було стратегією продажів. Але люди бачать речі, зʼєднують їх, і роблять власні припущення про успіх і вагу компанії, та сама річ, про яку насправді The Sale That Happens Years Later.

Тож машина не була повністю ірраціональною теж.

Вона просто не була раціональною так, як зрозуміла б електронна таблиця.

Пізніше я купив інший, новий Range Rover.

Об'єктивно кращу машину.

Новішу. Надійнішу. Комфортнішу.

Але це було не те саме.

Перша коштувала мені крові, часу, грошей, і неймовірної кількості терпіння. Я перебрав її майже по частинах.

Друга просто була дуже хорошою машиною.

Перша була моєю.

Ця різниця залишилась зі мною.

ТОЙ САМИЙ ПАТЕРН

Потім я почав бачити той самий патерн у бізнесі

Я знаю багатьох людей, що купували дорогі машини з подібних причин.

Porsche.

Mercedes.

Audi V12.

Іноді їм потрібна машина.

Іноді вони хочуть машину.

А іноді їм потрібно довести собі, що вони можуть її мати.

У цьому немає нічого поганого за своєю суттю.

Ми не будуємо бізнеси лише щоб максимізувати електронну таблицю.

Ми будуємо їх, бо хочемо певне життя.

Ми хочемо свободу.

Ми хочемо цікаву роботу.

Ми хочемо пишатись тим, що створили.

І іноді ми хочемо гарні речі.

Це частина угоди.

Цікаво те, що відбувається, коли той самий психологічний патерн переходить у сам бізнес.

Бо бізнес дає нам значно витонченіші способи виправдати те, чого ми хочемо.

Ти більше не купуєш машину.

Ти будуєш офіс.

Ти не купуєш годинник.

Ти будуєш бренд.

Ти не купуєш комп'ютер.

Ти будуєш технологічний стек.

І раптом те, що почалось як особисте бажання, може набути мову стратегії.

Саме тоді я став обережнішим.

Бо я теж це робив.

ОФІС

Офіс

Я був перфекціоністом.

І перфекціонізм може стати дуже дорогим дуже швидко, коли будуєш компанію.

Я сильно вклався в новий офіс.

Не лише в те, щоб зробити його функціональним.

Мені було не байдуже до матеріалів, оздоблення, деталей і фасаду.

Я хотів, щоб він відчувався преміальним.

Я хотів, щоб фізичний простір представляв рівень роботи, що ми намагались створювати.

І для частини цього були хороші причини.

Мені було не байдуже до людей, що там працювали.

Я хотів, щоб у них було місце, куди вони реально хотіли приходити.

Місце, де люди могли затримуватись пізно, сперечатись про ідеї, пити каву, жартувати по-дурному, і якимось чином перетворювати все це на хорошу роботу.

Іноді мені доводилось трохи бути схожим на Майкла Скотта.

Не тому що все мало бути ідеально ефективним.

Бо іноді трохи безглузді речі, це те, що робить робоче місце живим.

Ідеально оптимізований офіс може бути ефективним.

Але він не обов'язково стає місцем, яке люди люблять.

І це теж важить.

Проблема була в тому, що я не завжди знав, де межа.

Частина грошей, що йшли в офіс, могла піти кудись інде.

Маркетинг.

Безпека.

Технічний борг.

Інфраструктура.

Тестування нових ринків.

Речі, що могли б зробити компанію сильнішою способами, яких ніхто не помітив би, зайшовши всередину.

А потім прийшла війна.

І я так і не отримав можливості користуватись новим офісом так, як уявляв. A Place to Build розповідає повнішу історію того офісу, до того, як усе це з ним сталось.

Але було дещо ще дивніше в цьому.

Я так і не попрощався.

Ні зі старим офісом.

Ні з новим.

Не було фінального вечора.

Не було останньої кави.

Не було моменту, коли всі зібрали речі і сказали «ну що ж, оце і все».

Війна просто змінила координати всіх наших життів.

Одного дня офіси були.

Потім їх не стало.

І лише пізніше я зрозумів, скільки всього накопичилось у тих кімнатах.

Стіни бачили перші проєкти, суперечки, дедлайни, святкування, безглузді ідеї, що якимось чином спрацювали.

Новий офіс мав стати наступним розділом.

Ми так і не встигли як слід закінчити попередній.

І те саме сталось з Range Rover.

Я так і не попрощався з тією машиною теж.

При всій своїй ірраціональності, вона стала членом родини.

Не було фінальної поїздки.

Не було останнього погляду на неї.

Не було моменту, коли кладеш ключі й кажеш прощавай.

Вона просто зникла з мого життя разом з цілою частиною світу, який я знав.

Іноді я думаю про те, як Майкл Скотт покидав The Office.

Він реально не отримав того фіналу, якого очікуєш від когось, хто провів там стільки років.

І, як не дивно, я розумію це відчуття. Іноді мені здається, що я випадково став Майклом Скоттом, тихо покинувши місце, що було величезною частиною мого життя, не отримавши того останнього дня, що мав бути.

І після того був інший офіс.

Технічно, це все ще був офіс.

Компанія все ще існувала.

Робота продовжувалась.

Люди продовжували робити чудові речі.

Але це було не те саме.

Я не знаю, що казали рейтинги про пізніші сезони The Office, і чесно, мені байдуже.

Я просто знаю, що для мене щось змінилось.

Це був не той самий офіс після того, як пішов Майкл.

І це був не той самий офіс після того, як пішли ми.

НЕВИДИМІ РЕЧІ

Невидимі речі

Range Rover і офіс змусили мене думати інакше про ще одну категорію витрат: технології.

Я купував комп'ютери, значно потужніші за те, що робота реально потребувала.

Знову ж, було цілком розумне пояснення.

Ми були дизайн і технологічною компанією.

Нам потрібні були хороші машини.

Але іноді «хороше» тихо ставало «найкращим, що я можу виправдати».

Є психологічне задоволення в купівлі потужного обладнання.

Ти точно знаєш, що отримуєш.

Ти можеш це побачити.

Можеш торкнутись.

Можеш протестувати.

І можеш сказати собі, що інвестуєш у компанію.

Іноді так і є.

Іноді ти купуєш відчуття бути компанією, що інвестувала в себе.

Цю різницю легко пропустити.

І чим успішнішою стає компанія, тим легше це приховати.

Бо покупки стають більшими.

Мова стає витонченішою.

І виправдання починає звучати як стратегія.

Гарний сайт може бути реальною інвестицією в зростання.

Або може просто зробити компанію виглядати солідніше.

Витончена CRM може трансформувати відділ продажів.

Або стати дорогою базою даних, якою ніхто реально не користується.

Нова технологія може створити величезний важіль.

Або стати ще однією системою, що команда має підтримувати.

Ребрендинг може прояснити, чим компанія стала.

Або стати дорогим способом уникнути значно складнішої проблеми.

Об'єкт не проблема.

Питання в тому, яку роботу ти очікуєш, щоб він виконав.

ЗА ЩО ПЛАТИШ

За що ти реально платиш

Саме тут бізнес стає значно складнішим за купівлю машини.

Кожен долар може мати кілька можливих життів.

Гроші, що я вклав в офіс, могли піти в маркетинг.

Гроші, витрачені на обладнання, могли піти в безпеку чи інфраструктуру.

Гроші, витрачені на те, щоб зробити щось ідеальним, могли піти на тестування чогось нового.

Але зворотне теж правда.

Якби я оптимізував кожне рішення виключно під фінансову ефективність, я міг би побудувати компанію, ефективнішу і значно менш людяну.

Це не обов'язково та компанія, яку я хотів.

Відповідь ніколи не була просто «витрачай менше».

Вона в тому, щоб зрозуміти, яку цінність ти створюєш.

Деякі інвестиції створюють виручку.

Деякі створюють спроможність.

Деякі створюють стійкість.

Деякі створюють опції.

Деякі створюють культуру.

Деякі створюють спогади.

А деякі просто роблять життя приємнішим.

Вони не всі належать до тієї самої електронної таблиці.

Помилка, це вдавати, що належать.

Коли у тебе небагато грошей, спокуса очевидна.

Ти бачиш щось дороге і хочеш це.

Коли у тебе успішний бізнес, спокусу важче розпізнати.

Вона більше не виглядає як споживання.

Вона виглядає як стратегія.

Ти не кажеш «я хочу це, бо це змушує мене почуватись успішним».

Ти кажеш «саме це потрібно серйозній компанії».

І іноді це абсолютно правда.

Але іноді ти просто перемістив той самий психологічний патерн у витонченіший словник.

Range Rover стає офісом.

Офіс стає технологічним стеком.

Технологічний стек стає платформою.

Числа стають більшими.

Рахунки стають професійнішими.

Виправдання стає кращим.

Але під усім цим все ще може бути те саме давнє людське бажання: я хочу побачити реалізованою успішну версію себе, чи своєї компанії.

У цьому немає нічого соромного.

Це, ймовірно, частина того, чому багато хто з нас взагалі щось будує.

Важлива частина, розпізнати, коли це відбувається.

У ЩО ВІРЮ ЗАРАЗ

У що я вірю зараз

Я все ще вірю в гарні речі.

Я все ще вірю в хороший дизайн.

Я все ще вірю, що середовище, де працюють люди, важить.

Я все ще вірю, що технологія може створити величезний важіль.

Я все ще вірю, що іноді варто витратити значно більше за очевидний мінімум.

І я не вірю, що кожне підприємницьке рішення має зводитись до ROI.

Це було б жалюгідним способом будувати життя.

Ми не будуємо компанії лише заради компаній.

Ми будуємо їх частково заради того, чим хочемо, щоб стало наше життя.

Заради свободи.

Заради цікавої роботи.

Заради людей, з якими нам приємно працювати.

Заради речей, якими ми пишаємось, що створили.

Заради досвіду, якого інакше не отримали б.

Іноді навіть заради безглуздої машини.

Хитрість не в тому, щоб усунути ірраціональні частини.

Вона в тому, щоб їх розуміти.

Знати, коли ти купуєш спроможність.

Коли ти купуєш стійкість.

Коли ти купуєш культуру.

Коли ти купуєш щось для себе.

І коли ти купуєш образ успіху.

Іноді це все одразу.

Це нормально.

Просто знай, за що саме платиш.

СИСТЕМИ ЛЮДЯНІ

Системи, але людяні

Можливо, це те, що я з усього цього виніс.

Я все ще вірю в системи.

Насправді, вірю в них більше, ніж будь-коли.

Хорошому бізнесу потрібні системи, що працюють без постійного героїзму.

Цифровим продуктам потрібна архітектура, що може масштабуватись.

Процеси мають бути чіткими.

Технологія має вирішувати реальні проблеми.

Інфраструктура має бути надійною.

Але з часом я переконався, що система може дещо втратити, коли ми робимо її занадто раціональною.

Людяність.

Система врешті побудована для людей.

І люди не переживають системи як діаграми, процеси чи технічні специфікації.

Вони їх переживають.

Вони переживають офіс, в який заходять щоранку.

Простір, де проводять роки свого життя.

Дім, до якого повертаються.

Продукт, що відкривають щодня.

Сайт, на який повертаються, бо ним просто приємно користуватись.

Дрібні деталі, що ніхто не вписав у бізнес-кейс, але кожен помічає.

Це те, що ми намагаємось привнести в роботу, що робимо в Peretz, та сама нитка, що проходить через Medpresso, SV Group, MDC LUX, і історію Hair.

Ми будуємо системи, цифрові продукти й бізнес-інфраструктуру.

Але ми не хочемо будувати холодні машини навколо людей.

Ми хочемо зробити їх людяними.

І саме тому наша робота з фізичними просторами через DeZZign важить для нас.

Хороший офіс не має бути лише ефективним.

Він має бути місцем, куди люди реально хочуть приходити.

Дім не має бути лише функціональним.

Він має бути місцем, куди хочеш повертатись.

Цифровий продукт не має лише виконувати завдання.

Він має змушувати повертатись.

Можливо, це той баланс, що я шукав всі ці роки.

Побудуй систему.

Зроби так, щоб вона працювала.

Зроби її стійкою.

Зроби її ефективною там, де ефективність важить.

Але залиш достатньо людяності, щоб люди реально хотіли жити й працювати всередині неї.

Бо в кінці кінців, це те, що ми будуємо.

Не офіси.

Не сайти.

Не софт.

Навіть не бізнеси.

Ми будуємо місця, системи й досвіди, навколо яких люди проводять своє життя.

І якщо ми можемо зробити ці місця трохи зручнішими, трохи гарнішими, трохи інтуїтивнішими, і дати людям причину повернутись завтра й створити щось чудове разом,

то, можливо, не все має мати ідеальний сенс в електронній таблиці.

Іноді, це і є вся суть.