Продаж, який стається через роки

Стасу — те, як ти продавав, вплинуло на те, як будувався Peretz, і досі лежить в основі того, як ми вибудовуємо кожну послугу. Дякую.

Нічні дзвінки

Близько десяти років тому я працював в одній із найсильніших компаній на ринку веброзробки України. Моя посада називалася business development, хоча на практиці значна частина роботи була звичайними продажами. Компанія розробляла сайти, займалася digital-маркетингом і SEO, а через відділ продажів постійно проходив потік вхідних звернень.

Дзвінки були абсолютно різними. Звичайний корпоративний сайт міг коштувати близько $5,000. І водночас міг зателефонувати хтось, кому була потрібна повноцінна e-commerce платформа з довгим списком вимог, але хто розраховував витратити на неї $100. Таких дзвінків було багато. І незалежно від того, наскільки реалістичним був бюджет, людину потрібно було вислухати.

Ввечері, а іноді й уночі, я повертався до записів розмов інших sales. Мене ніхто про це не просив. Мені просто хотілося зрозуміти, як усе це працює. Чому одна розмова перетворюється на проєкт, а інша — ні? Чому одній людині клієнт довіряє, а іншій — опирається? У який саме момент угоду було втрачено? Я шукав закономірності. Частково тому, що хотів краще виконувати свою роботу. Але була й інша причина: я вже тоді розумів, що рано чи пізно будуватиму щось своє.

Там я й познайомився зі Стасом. Він теж працював у business development. І, якщо говорити простіше, теж був sales. І в нього була одна проблема. Він був не дуже хорошим у тому, як компанія вимірювала продажі.

Поганий KPI

KPI був доволі простим. Був місячний план. Була певна сума, на яку потрібно було продати. Були категорії того, що зараховувалося: сайти, SEO та інші послуги. І було зрозуміло, наскільки близько ти перебуваєш до потрібної цифри.

Стас усе це чудово розумів. Просто йому було складно продати людині те, у необхідності чого він сам не був упевнений. Він слухав. Ставив запитання. Пояснював ризики. Іноді витрачав надто багато часу на людей, які, найімовірніше, взагалі нічого не куплять. З погляду місячної таблиці це могло виглядати неефективно.

Але, слухаючи його розмови, я помічав інше. Стас не намагався якомога швидше довести людину до контракту. Він намагався зрозуміти, чи має цей контракт узагалі сенс. Іноді ці дві цілі приводять в одну й ту саму точку. Але це не одна й та сама ціль.

У sales, який повністю сфокусований на місячному плані, мотивація доволі зрозуміла: якщо клієнт готовий купити — закривай угоду. У Стаса, як мені здається, у голові було ще одне запитання: а що буде після того, як я це продам?

І це запитання виникло не на порожньому місці. Він уже знав відповідь.

Обіцянка, яку він продав

Я добре пам’ятаю один проєкт. Компанія розробила клієнту сайт. Продав цей проєкт Стас. Клієнт йому повірив.

А потім у сайту почалися проблеми. Він ламався, були проблеми з версткою, і з погляду клієнта все виглядало доволі просто: він заплатив гроші за продукт, який не працював так, як мав би.

Але контракт уже був підписаний. Проєкт вважався зданим. І виправлення того, що сталося після продажу, чомусь уже не мало тієї самої терміновості, що й сам продаж.

Клієнт продовжував телефонувати Стасу. Формально це вже взагалі не було його відповідальністю. Він не розробник. Він не project manager. Але клієнт не сприймає компанію через її організаційну структуру. Він пам’ятає людину, яка була на іншому кінці розмови й, по суті, сказала: ви можете нам довіряти. Цією людиною був Стас.

Sales може закрити угоду. Але виконати обіцянку має вся компанія. А коли компанія її не виконує, клієнт часто пам’ятає саме людину, яка попросила йому повірити.

Для Стаса це стало особистим. Він сформував очікування. Йому повірили. І тепер він не міг просто зробити проблему неіснуючою, пославшись на контракт або перевівши дзвінок до іншого відділу. Для компанії продаж міг бути завершений. Для нього — ні. Після таких історій він ставав обережнішим. Більше пояснював. Більше перевіряв. Менше обіцяв те, у чому не був упевнений. Його місячний KPI міг ставати гіршим. Але якість його рішень ставала кращою.

Вони пам’ятали його ім’я

Минуло кілька років. На той момент я вже спілкувався з компанією, яка колись зверталася до мого колишнього роботодавця. Я їх пам’ятав. Ба більше, я пам’ятав ту саму першу розмову, тому що колись сам слухав її запис. У якийсь момент я сказав, що раніше вони спілкувалися зі Стасом.

Реакція була миттєвою:

«О так. Ми пам’ятаємо Стаса».

Вони справді хотіли тоді з ним працювати. Причина, через яку проєкт не відбувся, була простою. Озвучений бюджет був близько $8,000. У них було близько $4,000. Вони просто не були готові. Жодної драми. Жодного заперечення, яке потрібно було «відпрацювати». Жодна геніальна техніка закриття угоди не матеріалізувала б відсутні $4,000 із повітря. Просто в той момент не зійшлися час і економіка.

Але через роки вони все ще пам’ятали sales на ім’я.

Подумайте, що записала б система того часу. Статус ліда: Lost. Виторг: $0. Внесок у KPI: $0. І водночас, через роки: ім’я пам’ятають, довіра залишилася, розмова досі має цінність.

Я не думаю, що висновок із цієї історії — «KPI поганий». Ні. KPI абсолютно правильно відповідав на те запитання, для якого був створений: скільки ми продали за цей період? Проблема починалася тоді, коли від нього очікували відповіді на значно більше запитання: яку цінність створила ця людина? А це вже зовсім інше. Якась цінність проявляється одразу. Якась — через пів року. Якась повертається через роки. А якась узагалі ніколи не стає вашим виторгом.

Людина може так нічого у вас і не купити, але на все життя запам’ятати, що в момент, коли вона сама не до кінця розуміла, що їй потрібно, ви не спробували цим скористатися. Для місячного звіту таку пам’ять практично неможливо оцінити. Для репутації вона може виявитися однією з найцінніших речей, які ви взагалі здатні створити.

Я не вмію продавати

Я досі кажу, що не вмію продавати. Людям іноді це здається дивним. Я працював у business development. У мене були хороші KPI. Клієнти мені довіряли. І все ж я ніколи не сприймав себе як sales.

Можливо, проблема не в самих продажах. Можливо, проблема в тому, що ми звикли розуміти під словом «продавати». У багатьох компаніях продаж невіддільний від плану. Є цифра, яку потрібно зробити цього місяця. Є pipeline, який має рухатися. І в цьому самому по собі немає нічого поганого. Бізнесу потрібен виторг. Людям потрібно платити зарплати.

Але що сильніше продаж прив’язаний до короткого періоду вимірювання, то легше переплутати два абсолютно різні запитання: чи можемо ми це продати, і чи потрібно цій людині це купувати. Іноді відповідь буде однаковою. Іноді — ні. І якщо людина готова заплатити мені за те, що, як я розумію, їй не допоможе, мені складно назвати це успішним продажем, навіть якщо гроші прийшли і KPI зріс. Просто наслідки приходять пізніше, зазвичай тоді, коли sales уже зайнятий наступним планом.

Що клієнту не потрібно купувати

До нас приходить клієнт і каже: «нам потрібен новий сайт». Дуже зручний запит для вебагентства. Ми робимо сайти. Бюджет підходить. Можна підготувати пропозицію, підписати контракт. Усі мають бути задоволені.

Але є ще одне запитання: що станеться після запуску сайту? Тому я запитую. Який у вас маркетинговий бюджет? Як люди взагалі знайдуть цей сайт? У вас уже є органічний трафік? Ви плануєте інвестувати в SEO, запускати рекламу, у вас є людина, яка займатиметься контентом? І іноді відповідь приблизно така: «зараз бюджету на маркетинг немає, давайте спочатку запустимо сайт, а потім будемо думати».

І ось тут розмова змінюється. Тому що технічно клієнт може дозволити собі сайт. Але він не може дозволити собі систему, яка зробить цей сайт корисним. Новий сайт без стратегії його просування може перетворитися на дуже дорогий об’єкт, який майже ніхто ніколи не побачить. Красивий, технічно чудовий, швидкий, адаптивний, гідний нагород — і комерційно непотрібний.

Тому іноді правильна відповідь незручна для обох сторін. Можливо, новий сайт вам зараз узагалі не потрібен. Можливо, наявний сайт краще покращити, а не замінювати. Можливо, гроші розумніше вкласти в SEO домену, який уже має історію. Для агентства це може виглядати як втрачений проєкт. Для клієнта це може виявитися першою справді корисною річчю, яку ви для нього зробили.

Продати людині сайт, який вона не зможе зробити видимим, — не обов’язково успішний продаж. Іноді це просто виторг, визнаний раніше, ніж настали наслідки.

Зелений дашборд

Проблема поганого продажу в тому, що спочатку він може виглядати дуже добре. Контракт підписано. Виторг зріс. Дашборд зелений. Наслідки з’являться через пів року: сайт запустили, але трафіку немає; реклама привела ліди, які бізнес не здатний опрацювати; програмне забезпечення розробили, але команда ним не користується. Проєкт може бути виконаний точно за контрактом — і все одно не створити жодної значущої цінності.

Кому належить цей провал? Юридично — можливо, нікому. Клієнт попросив. Підрядник зробив. Інвойс оплачено. Scope виконано. Але я ніколи не вмів дивитися на проєкт лише через scope of work. Якщо клієнт довірив нам побудувати частину свого бізнесу, мені цікаво, що з нею сталося далі. Люди цим користуються? Бізнес виріс? Чого ми не зрозуміли?

Щойно починаєш ставити ці запитання, тебе вже цікавить не лише те, чи виконав ти свою частину роботи. Тебе починає цікавити, що сталося з усією системою. І це змінює те, що ти готовий продавати.

Не неправильний. Неповний

Сьогодні, озираючись на історію Стаса, я не думаю, що компанія помилялася, вимірюючи його продажі. Звичайно, вона мала це робити. Проблема ніколи не була в існуванні KPI. Проблема була в припущенні, що KPI описує всю цінність людини.

Він не вимірював, чи відчув клієнт, що його справді почули. Не вимірював, чи допоміг sales людині не витратити гроші на неправильне рішення. Не вимірював, чи здатна delivery-команда взагалі виконати те, що було обіцяно. Не вимірював, чи пам’ятатиме людина ім’я sales через п’ять років. І вже точно не вимірював, чи перетвориться один проєкт із часом на п’ять наступних.

Метрики стають небезпечними не тоді, коли вони неправильні. А тоді, коли ми забуваємо, чого саме вони не вимірюють.

Місячний виторг вимірює місячний виторг. Конверсія вимірює конверсію. Жодна з них сама по собі не вимірює довіру. А довіра має одну дуже незручну особливість. Вона часто формується надто довго, щоб уміститися у звітний період.

Один проєкт. Потім наступний

У найкращих відносинах із клієнтами з часом відбувається дивна річ. У якийсь момент уже ніхто до кінця не пам’ятає, де закінчився один продаж і почався наступний. Просто з’явилася ще одна проблема, яку хотілося вирішити разом.

Цей патерн повторювався в багатьох бізнесах, із якими ми працювали. Клієнт приходить за сайтом. Робота над сайтом змушує говорити про позиціонування. Позиціонування піднімає питання бренду. Бренд приводить до питань фізичного простору. Простір виявляє проблеми в customer journey. Зростання створює потребу в нових технологіях. Нові технології змінюють внутрішні процеси. І раптом те, що починалося як один проєкт, перетворюється на п’ятирічну розмову про сам бізнес.

Не тому, що ми успішно продали клієнту більше послуг. Мені взагалі не подобається таке пояснення. Воно перетворює відносини на техніку cross-sell. Наступний проєкт з’являється тому, що під час попереднього ви навчилися думати разом. Ви сперечалися. Перевіряли гіпотези. Помилялися. І поступово між вами з’явилося дещо значно складніше для заміни, ніж якісно виконаний проєкт: спільний контекст. Новий підрядник може бути талановитим, дешевшим, можливо, навіть сильнішим у якійсь конкретній задачі. Але він не прожив разом із вами попередні рішення. Щоб зрозуміти все це, йому доведеться почати спочатку. З правильним довгостроковим партнером ви не починаєте спочатку. Ви продовжуєте.

Смуток наприкінці хорошого проєкту

Є відчуття, яке складно пояснити, доки сам його не переживеш. Довгий проєкт нарешті закінчується. Місяцями, а іноді й роками ви постійно спілкувалися. Дзвінки. Повідомлення. Проблеми. Суперечки. Ідеї в абсолютно невідповідний час. Щось зламалося. Щось спрацювало краще, ніж очікували. Ви звикли вирішувати проблеми разом. А потім одного дня проєкт закінчується.

Усі мають бути щасливі. І всі справді щасливі. Але водночас з’являється якийсь дивний смуток. Не тому, що проєкт провалився. Скоріше навпаки. Тому що спільна робота вдалася. Клієнт став частиною твого мислення. Його бізнес став однією з тих задач, над якими мозок продовжує працювати навіть тоді, коли тебе ніхто про це не просить.

І після фінальної здачі десь виникає невисловлене запитання: а що ми будуватимемо далі? Це не залежність. І ніколи не повинно нею ставати. Хороший партнер робить компанію сильнішою, а не нездатною існувати без нього. Але між людьми, яким подобається щось будувати разом, справді виникає своєрідний інтелектуальний голод. І тоді наступний проєкт уже не сприймається як ще один продаж. Він стає продовженням розмови.

«Чому так довго? Давайте вже наступне»

Нещодавно ми розповіли одну з таких історій у The Story Behind Hair. Вона почалася багато років тому з Юлії Сергіївни Овчаренко та бізнесу у сфері, про яку на самому початку нам ще належало дуже багато дізнатися. За ці роки були різні проєкти, різні етапи, суперечки, зміни напрямку, моменти, коли щось займало значно більше часу, ніж очікувалося. Ці відносини будувалися не на відсутності конфліктів. Довгострокові відносини взагалі рідко так будуються. Вони будувалися на здатності продовжувати рухатися після них.

І наприкінці тієї історії, після всього, що сталося за ці роки, питання було не: «чи будемо ми ще працювати разом?» Воно звучало приблизно так:

«Чому так довго? Давайте вже наступне».

Ця фраза говорить про довгострокові відносини з клієнтом більше, ніж будь-який testimonial, який ми могли б попросити. Наступний проєкт уже не потрібно було продавати. Попередні роки зробили цю роботу самі.

Той самий патерн повторювався і в інших історіях. З Medpresso один проєкт теж не залишився одним проєктом. Редизайн діагностичного центру перетворився на роки гіпотез, маркетингових рішень, архітектури, айдентики, а потім — на багатомовну освітню платформу з тисячами сторінок медичного та наукового контенту. Якщо подивитися лише на перший контракт, справжнього проєкту там узагалі не буде видно, тому що справжнього проєкту на той момент ще не існувало. Він з’явився з часом. Те саме відбувалося із SV Group та іншими бізнесами, з якими ми працювали роками. Перша задача рідко виявляється всією історією. Іноді вона навіть не найважливіша її частина. Це просто момент, коли дві сторони починають розуміти, чи можуть вони взагалі щось будувати разом.

Роки до продажу

Багато років тому одна компанія поговорила зі Стасом і нічого не купила. Не зійшовся бюджет. Не зійшовся час. Продажу не сталося. Але через роки вони все ще пам’ятали його ім’я.

CRM того часу назвала б цей лід втраченим. І з погляду компанії, мабуть, так воно й було: немає виторгу, немає проєкту. Але для людини, яка створила довіру, щось усе-таки залишилося.

Якби сьогодні я керував тією sales-командою, я все одно вимірював би виторг. Усе одно стежив би за pipeline. Але я хотів би знати більше. Чому угода не відбулася? Чи говорили ми коли-небудь клієнту нічого в нас не купувати? Чи повернувся він потім? Скільки клієнтів через п’ять років усе ще беруть слухавку, коли ми їм телефонуємо?

Часовий горизонт змінює рішення. Коли ти думаєш про цей місяць, ти запитуєш: чи можу я закрити цю угоду? Коли думаєш про проєкт: чи зможемо ми виконати те, що пообіцяли? Коли думаєш про п’ять років: чи матиме це рішення сенс для клієнта, коли нас уже не буде поруч? Жодне з цих запитань не скасовує інші. Бізнес, який ніколи не закриває угоди, просто не проживе достатньо довго, щоб побудувати п’ятирічні відносини. Але бізнес, який оптимізує кожне рішення під максимально швидкий продаж, можливо, ніколи таких відносин і не побудує.

У проєкту є дата здачі. У відносин — немає.

Перший контракт може тривати три місяці. Контекст, який виник навколо нього, може жити десять років. І іноді через роки те, що колись виглядало як втрачений лід або завершений проєкт, виявляється ні тим, ні іншим. Просто цінність цих відносин ще не закінчила проявлятися.

Я не знаю, чи думав сам Стас коли-небудь про свої дзвінки саме так. Ми досі друзі. Зараз живемо в різних країнах, але продовжуємо спілкуватися. І я знаю, що сьогодні, уже в зовсім іншій індустрії, його клієнти цінують у ньому все те саме, що я помітив багато років тому: відкритість, чесність і відчуття, що він не намагається щось продати просто тому, що може.

Я й досі не думаю, що вмію продавати в традиційному розумінні цього слова. Але одну річ я знаю точно. Якщо людина довірила тобі частину свого бізнесу, твоє завдання не може полягати лише в тому, щоб отримати максимальну вигоду з цього конкретного моменту. Тебе впустили в щось, що існувало до тебе і, хочеться вірити, існуватиме ще довго після завершення твого проєкту. Твоє завдання — залишити це сильнішим, ніж воно було до тебе. Іноді для цього потрібно щось побудувати. Іноді — змінити план. Іноді — сказати «ні». А іноді — провести розмову, яка не принесе тобі взагалі жодного виторгу. Щоб через роки хтось усе ще пам’ятав твоє ім’я.

Деякі продажі стаються через роки. А найкращі, можливо, взагалі ніколи не закінчуються.

Якщо ви намагаєтеся зрозуміти, що насправді будуєте, а не просто що купити наступним, зазвичай саме з цієї розмови й варто починати. Саме на такому мисленні побудовані наші Strategic Sessions.