Продажа, которая случается спустя годы

Стасу — то, как ты продавал, повлияло на то, как строился Peretz, и до сих пор лежит в основе того, как мы выстраиваем каждую услугу. Спасибо.

Ночные звонки

Около десяти лет назад я работал в одной из сильнейших компаний на рынке веб-разработки Украины. Моя должность называлась business development, хотя на практике значительная часть работы была обычными продажами. Компания разрабатывала сайты, занималась digital-маркетингом и SEO, а через отдел продаж постоянно проходил поток входящих обращений.

Звонки были совершенно разными. Обычный корпоративный сайт мог стоить около $5,000. И одновременно мог позвонить человек, которому нужна была полноценная e-commerce-платформа, но который рассчитывал потратить на неё $100. Таких звонков было много. И независимо от того, насколько реалистичным был бюджет, человека нужно было выслушать.

По вечерам, а иногда и ночью, я возвращался к записям разговоров других sales. Меня никто об этом не просил. Мне просто хотелось понять, как всё это работает. Почему один разговор превращается в проект, а другой нет? Почему одному человеку клиент доверяет, а другому сопротивляется? В какой именно момент сделка была потеряна? Я искал закономерности. Отчасти потому, что хотел лучше делать свою работу. Но была и другая причина: я уже тогда понимал, что рано или поздно буду строить что-то своё.

Там я и познакомился со Стасом. Он тоже работал в business development. И, если говорить проще, тоже был sales. И у него была одна проблема. Он был не очень хорош в том, как компания измеряла продажи.

Плохой KPI

KPI был довольно простым. Был месячный план. Была определённая сумма, которую нужно было продать. Были категории того, что засчитывалось: сайты, SEO и другие услуги. И было понятно, насколько близко ты находишься к нужной цифре.

Стас всё это прекрасно понимал. Просто ему было сложно продать человеку то, в необходимости чего он сам не был уверен. Он слушал. Задавал вопросы. Объяснял риски. Иногда тратил слишком много времени на людей, которые, скорее всего, вообще ничего не купят. С точки зрения месячной таблицы это могло выглядеть неэффективно.

Но, слушая его разговоры, я замечал другое. Стас не пытался как можно быстрее довести человека до контракта. Он пытался понять, имеет ли этот контракт вообще смысл. Иногда эти две цели приводят в одну и ту же точку. Но это не одна и та же цель.

У sales, который полностью сфокусирован на месячном плане, мотивация достаточно понятная: если клиент готов купить — закрывай сделку. У Стаса, как мне кажется, в голове был ещё один вопрос: а что будет после того, как я это продам?

И этот вопрос появился не на пустом месте. Он уже знал ответ.

Обещание, которое он продал

Я хорошо помню один проект. Компания разработала клиенту сайт. Продал этот проект Стас. Клиент ему поверил.

А потом у сайта начались проблемы. Он ломался, были проблемы с вёрсткой, и с точки зрения клиента всё выглядело достаточно просто: он заплатил деньги за продукт, который не работал так, как должен был.

Но контракт уже был подписан. Проект считался сданным. И исправление того, что произошло после продажи, уже почему-то не имело той же срочности, что сама продажа.

Клиент продолжал звонить Стасу. Формально это уже вообще не было его ответственностью. Он не разработчик. Он не project manager. Но клиент не воспринимает компанию через её организационную структуру. Он помнит человека, который был на другом конце разговора и, по сути, сказал: вы можете нам доверять. Этим человеком был Стас.

Sales может закрыть сделку. Но выполнить обещание должна вся компания. А когда компания его не выполняет, клиент часто помнит именно человека, который попросил ему поверить.

Для Стаса это стало личным. Он сформировал ожидания. Ему поверили. И теперь он не мог просто сделать проблему несуществующей, сославшись на контракт или переведя звонок в другой отдел. Для компании продажа могла быть завершена. Для него — нет. После таких историй он становился осторожнее. Больше объяснял. Больше проверял. Меньше обещал то, в чём не был уверен. Его месячный KPI мог становиться хуже. Но качество его решений становилось лучше.

Они помнили его имя

Прошло несколько лет. К тому моменту я уже общался с компанией, которая когда-то обращалась к моему бывшему работодателю. Я их помнил. Более того, я помнил тот самый первый разговор, потому что когда-то сам слушал его запись. В какой-то момент я сказал, что раньше они общались со Стасом.

Реакция была мгновенной:

«О да. Мы помним Стаса».

Они действительно хотели тогда с ним работать. Причина, по которой проект не состоялся, была простой. Озвученный бюджет был около $8,000. У них было около $4,000. Они просто не были готовы. Никакой драмы. Никакого возражения, которое нужно было «отработать». Никакая гениальная техника закрытия сделки не материализовала бы недостающие $4,000 из воздуха. Просто в тот момент не сошлись время и экономика.

Но спустя годы они всё ещё помнили sales по имени.

Подумайте, что записала бы система того времени. Статус лида: Lost. Выручка: $0. Вклад в KPI: $0. И одновременно, спустя годы: имя помнят, доверие осталось, разговор всё ещё имеет ценность.

Я не думаю, что вывод из этой истории — «KPI плохой». Нет. KPI совершенно правильно отвечал на тот вопрос, для которого был создан: сколько мы продали за этот период? Проблема начиналась тогда, когда от него ожидали ответа на гораздо больший вопрос: какую ценность создал этот человек? А это уже совершенно другое. Какая-то ценность проявляется сразу. Какая-то — через полгода. Какая-то возвращается спустя годы. А какая-то вообще никогда не становится вашей выручкой.

Человек может так ничего у вас и не купить, но на всю жизнь запомнить, что в момент, когда он сам не до конца понимал, что ему нужно, вы не попытались этим воспользоваться. Для месячного отчёта такую память практически невозможно оценить. Для репутации она может оказаться одной из самых ценных вещей, которые вы вообще способны создать.

Я не умею продавать

Я до сих пор говорю, что не умею продавать. Людям иногда это кажется странным. Я работал в business development. У меня были хорошие KPI. Клиенты мне доверяли. И всё же я никогда не воспринимал себя как sales.

Возможно, проблема не в самих продажах. Возможно, проблема в том, что мы привыкли понимать под словом «продавать». Во многих компаниях продажа неотделима от плана. Есть цифра, которую нужно сделать в этом месяце. Есть pipeline, который должен двигаться. И в этом самом по себе нет ничего плохого. Бизнесу нужна выручка. Людям нужно платить зарплаты.

Но чем сильнее продажа привязана к короткому периоду измерения, тем легче перепутать два совершенно разных вопроса: можем ли мы это продать, и нужно ли этому человеку это покупать. Иногда ответ будет одинаковым. Иногда — нет. И если человек готов заплатить мне за то, что, как я понимаю, ему не поможет, мне сложно назвать это успешной продажей, даже если деньги пришли и KPI вырос. Просто последствия приходят позже, обычно тогда, когда sales уже занят следующим планом.

Что клиенту не нужно покупать

К нам приходит клиент и говорит: «нам нужен новый сайт». Очень удобный запрос для веб-агентства. Мы делаем сайты. Бюджет подходит. Можно подготовить предложение, подписать контракт. Все должны быть довольны.

Но есть ещё один вопрос: что произойдёт после запуска сайта? Поэтому я спрашиваю. Какой у вас маркетинговый бюджет? Как люди вообще найдут этот сайт? У вас уже есть органический трафик? Вы планируете инвестировать в SEO, запускать рекламу, у вас есть человек, который будет заниматься контентом? И иногда ответ примерно такой: «сейчас бюджета на маркетинг нет, давайте сначала запустим сайт, а потом будем думать».

И вот здесь разговор меняется. Потому что технически клиент может позволить себе сайт. Но он не может позволить себе систему, которая сделает этот сайт полезным. Новый сайт без стратегии его продвижения может превратиться в очень дорогой объект, который почти никто никогда не увидит. Красивый, технически отличный, быстрый, адаптивный, достойный наград — и коммерчески бесполезный.

Поэтому иногда правильный ответ неудобен для обеих сторон. Возможно, новый сайт вам сейчас вообще не нужен. Возможно, существующий сайт лучше улучшить, а не заменять. Возможно, деньги разумнее вложить в SEO домена, у которого уже есть история. Для агентства это может выглядеть как потерянный проект. Для клиента это может оказаться первой действительно полезной вещью, которую вы для него сделали.

Продать человеку сайт, который он не сможет сделать видимым, — не обязательно успешная продажа. Иногда это просто выручка, признанная раньше, чем наступили последствия.

Зелёный дашборд

Проблема плохой продажи в том, что сначала она может выглядеть очень хорошо. Контракт подписан. Выручка выросла. Дашборд зелёный. Последствия появятся через полгода: сайт запустили, но трафика нет; реклама привела лиды, которые бизнес не способен обработать; программное обеспечение разработали, но команда им не пользуется. Проект может быть выполнен точно по контракту — и всё равно не создать никакой значимой ценности.

Кому принадлежит этот провал? Юридически — возможно, никому. Клиент попросил. Подрядчик сделал. Инвойс оплачен. Scope выполнен. Но я никогда не умел смотреть на проект только через scope of work. Если клиент доверил нам построить часть своего бизнеса, мне интересно, что с ней произошло дальше. Люди этим пользуются? Бизнес вырос? Что мы не поняли?

Как только начинаешь задавать эти вопросы, тебя уже интересует не только то, выполнил ли ты свою часть работы. Тебя начинает интересовать, что произошло со всей системой. И это меняет то, что ты готов продавать.

Не неправильный. Неполный

Сегодня, оглядываясь на историю Стаса, я не думаю, что компания ошибалась, измеряя его продажи. Конечно, она должна была это делать. Проблема никогда не была в существовании KPI. Проблема была в предположении, что KPI описывает всю ценность человека.

Он не измерял, почувствовал ли клиент, что его действительно услышали. Не измерял, помог ли sales человеку не потратить деньги на неправильное решение. Не измерял, способна ли delivery-команда вообще выполнить то, что было обещано. Не измерял, будет ли человек помнить имя sales спустя пять лет. И уж точно не измерял, превратится ли один проект со временем в пять следующих.

Метрики становятся опасными не тогда, когда они неправильные. А тогда, когда мы забываем, чего именно они не измеряют.

Месячная выручка измеряет месячную выручку. Конверсия измеряет конверсию. Ни одна из них сама по себе не измеряет доверие. А у доверия есть одна очень неудобная особенность. Оно часто формируется слишком долго, чтобы поместиться в отчётный период.

Один проект. Потом следующий

В лучших отношениях с клиентами со временем происходит странная вещь. В какой-то момент уже никто толком не помнит, где закончилась одна продажа и началась следующая. Просто появилась ещё одна проблема, которую хотелось решить вместе.

Этот паттерн повторялся во многих бизнесах, с которыми мы работали. Клиент приходит за сайтом. Работа над сайтом заставляет говорить о позиционировании. Позиционирование поднимает вопросы бренда. Бренд приводит к вопросам физического пространства. Пространство обнаруживает проблемы в customer journey. Рост создаёт потребность в новых технологиях. Новые технологии меняют внутренние процессы. И внезапно то, что начиналось как один проект, превращается в пятилетний разговор о самом бизнесе.

Не потому, что мы успешно продали клиенту больше услуг. Мне вообще не нравится такое объяснение. Оно превращает отношения в технику cross-sell. Следующий проект появляется потому, что во время предыдущего вы научились думать вместе. Вы спорили. Проверяли гипотезы. Ошибались. И постепенно между вами появилось нечто гораздо более сложное для замены, чем качественно выполненный проект: общий контекст. Новый подрядчик может быть талантливым, дешевле, возможно, даже сильнее в какой-то конкретной задаче. Но он не прожил вместе с вами предыдущие решения. Чтобы понять всё это, ему придётся начать сначала. С правильным долгосрочным партнёром вы не начинаете сначала. Вы продолжаете.

Грусть в конце хорошего проекта

Есть чувство, которое сложно объяснить, пока сам его не испытаешь. Долгий проект наконец заканчивается. Месяцами, а иногда годами вы постоянно общались. Звонки. Сообщения. Проблемы. Споры. Идеи в совершенно неподходящее время. Что-то сломалось. Что-то сработало лучше, чем ожидали. Вы привыкли решать проблемы вместе. А потом в один день проект заканчивается.

Все должны быть счастливы. И все действительно счастливы. Но одновременно появляется какая-то странная грусть. Не потому, что проект провалился. Скорее наоборот. Потому что совместная работа получилась. Клиент стал частью твоего мышления. Его бизнес стал одной из тех задач, над которыми мозг продолжает работать даже тогда, когда тебя никто об этом не просил.

И после финальной сдачи где-то возникает невысказанный вопрос: а что мы будем строить дальше? Это не зависимость. И никогда не должно ею становиться. Хороший партнёр делает компанию сильнее, а не неспособной существовать без него. Но между людьми, которым нравится что-то строить вместе, действительно возникает своего рода интеллектуальный голод. И тогда следующий проект уже не воспринимается как ещё одна продажа. Он становится продолжением разговора.

«Почему так долго? Давайте уже следующее»

Недавно мы рассказали одну из таких историй в The Story Behind Hair. Она началась много лет назад с Юлии Сергеевны Овчаренко и бизнеса в сфере, о которой в самом начале нам ещё предстояло очень многое узнать. За эти годы были разные проекты, разные этапы, споры, изменения направления, моменты, когда что-то занимало гораздо больше времени, чем ожидалось. Эти отношения строились не на отсутствии конфликтов. Долгосрочные отношения вообще редко так строятся. Они строились на способности продолжать двигаться после них.

И в конце той истории, после всего, что произошло за эти годы, вопрос был не: «будем ли мы ещё работать вместе?» Он звучал примерно так:

«Почему так долго? Давайте уже следующее».

Эта фраза говорит о долгосрочных отношениях с клиентом больше, чем любой testimonial, который мы могли бы попросить. Следующий проект уже не нужно было продавать. Предыдущие годы сделали эту работу сами.

Тот же паттерн повторялся и в других историях. С Medpresso один проект тоже не остался одним проектом. Редизайн диагностического центра превратился в годы гипотез, маркетинговых решений, архитектуры, айдентики, а затем — в многоязычную образовательную платформу с тысячами страниц медицинского и научного контента. Если посмотреть только на первый контракт, настоящего проекта там вообще не будет видно, потому что настоящего проекта в тот момент ещё не существовало. Он появился со временем. То же самое происходило с SV Group и другими бизнесами, с которыми мы работали годами. Первая задача редко оказывается всей историей. Иногда она даже не самая важная её часть. Это просто момент, когда две стороны начинают понимать, могут ли они вообще что-то строить вместе.

Годы до продажи

Много лет назад одна компания поговорила со Стасом и ничего не купила. Не сошёлся бюджет. Не сошлось время. Продажи не произошло. Но спустя годы они всё ещё помнили его имя.

CRM того времени назвала бы этот лид потерянным. И с точки зрения компании, наверное, так оно и было: нет выручки, нет проекта. Но для человека, который создал доверие, что-то всё-таки осталось.

Если бы сегодня я управлял той sales-командой, я всё равно измерял бы выручку. Всё равно следил бы за pipeline. Но я хотел бы знать больше. Почему сделка не состоялась? Говорили ли мы когда-нибудь клиенту ничего у нас не покупать? Вернулся ли он потом? Сколько клиентов спустя пять лет всё ещё берут трубку, когда мы им звоним?

Временной горизонт меняет решение. Когда ты думаешь об этом месяце, ты спрашиваешь: могу ли я закрыть эту сделку? Когда думаешь о проекте: сможем ли мы выполнить то, что обещали? Когда думаешь о пяти годах: будет ли это решение по-прежнему иметь смысл для клиента, когда нас уже не будет рядом? Ни один из этих вопросов не отменяет остальные. Бизнес, который никогда не закрывает сделки, просто не проживёт достаточно долго, чтобы построить пятилетние отношения. Но бизнес, который оптимизирует каждое решение под максимально быструю продажу, возможно, никогда таких отношений и не построит.

У проекта есть дата сдачи. У отношений — нет.

Первый контракт может длиться три месяца. Контекст, который возник вокруг него, может жить десять лет. И иногда спустя годы то, что когда-то выглядело как потерянный лид или законченный проект, оказывается ни тем, ни другим. Просто ценность этих отношений ещё не закончила проявляться.

Я не знаю, думал ли сам Стас когда-нибудь о своих звонках именно так. Мы до сих пор друзья. Сейчас живём в разных странах, но продолжаем общаться. И я знаю, что сегодня, уже в совершенно другой индустрии, его клиенты ценят в нём всё то же, что я заметил много лет назад: открытость, честность и ощущение, что он не пытается что-то продать просто потому, что может.

Я по-прежнему не думаю, что умею продавать в традиционном понимании этого слова. Но одну вещь я знаю точно. Если человек доверил тебе часть своего бизнеса, твоя задача не может заключаться только в том, чтобы извлечь максимальную выгоду из этого конкретного момента. Тебя впустили в нечто, что существовало до тебя и, хочется верить, будет существовать ещё долго после завершения твоего проекта. Твоя задача — оставить это сильнее, чем оно было до тебя. Иногда для этого нужно что-то построить. Иногда — изменить план. Иногда — сказать «нет». А иногда — провести разговор, который не принесёт тебе вообще никакой выручки. Чтобы спустя годы кто-то всё ещё помнил твоё имя.

Некоторые продажи случаются спустя годы. А лучшие, возможно, вообще никогда не заканчиваются.

Если вы пытаетесь понять, что на самом деле строите, а не просто что купить следующим, обычно именно с этого разговора и стоит начинать. Именно на этом мышлении построены наши Strategic Sessions.