Мы проектируем не для идеальных сценариев, а для реальности

ИЛЛЮЗИЯ

01. Иллюзия, с которой начинается каждый проект

Почти каждый успешный проект начинается с одного и того же желания.

Уменьшить неопределенность.

Еще до первого экрана, до первой строки кода и до запуска первой рекламной кампании команда начинает искать ответы. Мы изучаем конкурентов, разговариваем со стейкхолдерами, анализируем поведение пользователей, читаем отраслевые исследования, сравниваем технологии, оцениваем бюджеты, расставляем приоритеты.

Этот процесс кажется естественным. И вполне логичным.

Чем больше информации, тем лучше должны быть решения.

По крайней мере, именно в это нам хочется верить.

Но исследование дает нам не только данные.

Оно дает чувство уверенности.

Чем толще становятся документы и чем убедительнее выглядят презентации, тем сильнее возникает ощущение, что неопределенность постепенно исчезает. Проект начинает казаться управляемым. Наступает момент, когда все участники встречи смотрят друг на друга с одинаковой мыслью:

«Кажется, теперь мы достаточно хорошо понимаем рынок, чтобы двигаться дальше».

Именно этот момент чаще всего принимают за уверенность.

Хотя на самом деле это всего лишь момент, когда команда собрала достаточно информации, чтобы сформировать первые осознанные предположения.

Потому что именно это и является настоящим результатом любого исследования.

Не уверенность.

А предположения.

И эта разница гораздо важнее, чем кажется большинству компаний.

Конкурентный анализ не показывает, что ваши конкуренты создают сегодня. Он показывает лишь то, что они решили опубликовать вчера.

Интервью с клиентами не позволяют предсказать их будущее поведение. Они лишь объясняют решения, которые уже были приняты.

Аналитика не рассказывает, как пользователи будут взаимодействовать с продуктом после следующего релиза. Она фиксирует то, что уже произошло.

Любое исследование всегда смотрит назад.

Иногда, всего на несколько минут.

Иногда, на несколько лет.

Но ни одно из них не способно увидеть будущее.

Тем не менее многие компании почти незаметно для себя начинают воспринимать исследование не как снимок реальности в конкретный момент времени, а как саму реальность.

Именно это небольшое заблуждение впоследствии влияет на десятки стратегических решений.

Проект движется вперед так, словно мир поставили на паузу, чтобы команда успела его догнать.

Но реальность никогда никого не ждет. Если ваш последний редизайн начинался с брифа, а не с фактов, Website Design это то, откуда мы начали бы иначе.

СЛЕПАЯ ЗОНА

02. Слепая зона, скрытая внутри любого конкурентного анализа

Конкурентный анализ давно стал обязательным ритуалом современного бизнеса.

Откройте практически любую стратегическую презентацию, и в первых слайдах почти наверняка найдете раздел «Анализ конкурентов».

Скриншоты сайтов.

Сравнение функциональности.

Тарифные сетки.

Карты позиционирования.

Сильные и слабые стороны.

Оценка трафика.

Используемые технологии.

SEO-показатели.

Рекламная активность.

Социальные сети.

Одни компании тратят на такую работу несколько недель. Другие привлекают специализированные агентства. И, как правило, результат действительно производит впечатление.

Объем информации огромен.

Но проблема никогда не заключалась в качестве исследования.

Проблема, в его границах.

Любой конкурентный анализ способен измерить только то, что компания уже решила показать миру.

Мы можем изучить сайт.

Проанализировать рекламные кампании.

Посмотреть исходный код.

Оценить объем трафика.

Иногда, даже открыть Internet Archive и проследить, как бизнес менялся последние десять лет.

Но самое важное всегда остается за пределами нашего поля зрения.

Мы не видим редизайн, который выйдет через месяц.

Не видим продукт, который сейчас тестируется внутри компании.

Не слышим разговоры руководства.

Не знаем, какие решения уже приняты относительно цен, позиционирования, внедрения AI, новых рынков или будущих поглощений.

Другими словами, мы не видим ту реальность, которую конкуренты уже начали создавать.

Мы сталкивались с этим не раз.

Во время одного из Discovery-проектов мы несколько дней анализировали цифровую экосистему конкурента. Сайт, структура контента, SEO, пользовательские сценарии, позиционирование, всё складывалось в понятную стратегическую картину.

Меньше чем через два месяца компания полностью запустила новую платформу.

Большая часть наших выводов перестала быть актуальной.

Это не означало, что исследование было выполнено плохо.

Оно было абсолютно точным.

Просто описывало компанию, которой к тому моменту уже не существовало.

И точно так же наши конкуренты не могут увидеть то, что сегодня создаем мы.

Именно поэтому цель конкурентного анализа, на мой взгляд, понимают не совсем правильно.

Большинство компаний пытаются ответить на вопрос:

«Что сейчас делают наши конкуренты?»

Но полностью ответить на него невозможно.

Потому что часть ответа еще не стала публичной.

Гораздо полезнее задать другой вопрос:

«Если исходить из того, что мы можем наблюдать сегодня, какие сценарии развития становятся наиболее вероятными?»

В этот момент исследование перестает быть документированием фактов.

Оно становится стратегическим мышлением.

Задача уже не в том, чтобы максимально точно описать конкурентов.

Задача, понять, где заканчиваются знания, начинаются предположения и какие изменения требуют постоянного внимания.

Потому что к тому моменту, когда ваш конкурентный анализ будет завершен, конкуренты уже начнут создавать следующую версию рынка, которую вам снова предстоит изучать.

И если повезет, вы будете делать то же самое. Похожую слепую зону, которую создают поисковики, мы разбираем в статье Your Business Is Invisible to AI Search in 2026.

СТРАТЕГИЯ КАК СТАВКА

03. Стратегия, это ставка, а не прогноз

Одно из самых опасных слов в бизнесе, «стратегия».

Не потому, что стратегия не имеет значения.

А потому, что мы слишком часто приписываем ей ту степень определенности, которой у нее никогда не было.

Обычно стратегию представляют как тщательно просчитанный маршрут к заранее известной цели.

Все выглядит логично.

Последовательно.

Предсказуемо.

Чем убедительнее презентация, тем сильнее создается впечатление, что будущее уже рассчитано.

Графики демонстрируют рост.

Roadmap обещает контроль.

Финансовые прогнозы внушают уверенность.

Но за любой стратегией скрывается гораздо более простая вещь.

Набор предположений.

Какие-то из них опираются на факты.

Какие-то, на опыт.

Какие-то, на интуицию.

А некоторые настолько давно существуют внутри компании, что их уже перестали воспринимать как гипотезы.

Они превратились в «очевидные истины».

Именно здесь возникает главная проблема.

Ни одна стратегия не способна избежать неопределенности.

Запускаете ли вы стартап.

Выходите на новый рынок.

Проектируете цифровой продукт.

Внедряете искусственный интеллект.

Или полностью меняете бизнес-модель.

Во всех случаях вы принимаете решения относительно будущего, которого пока не существует.

Иными словами, вы делаете ставку.

Одни компании готовы признать это.

Другие тратят огромные усилия, чтобы скрыть неопределенность за красивыми слайдами, сложными моделями и точными цифрами.

Но ни один из этих подходов не меняет реальность.

Будущее остается равнодушным к нашей уверенности.

Наверное, именно поэтому опытные руководители редко спрашивают:

«Правильная ли у нас стратегия?»

Они задают другой вопрос.

«Какие предположения должны оказаться верными, чтобы эта стратегия действительно сработала?»

Этот вопрос меняет саму логику обсуждения.

Вместо того чтобы защищать собственные идеи, команда начинает проверять их.

Вместо попыток доказать свою правоту появляется желание как можно раньше обнаружить собственные ошибки.

Вместо защиты вчерашних выводов появляется готовность пересматривать их по мере появления новых фактов.

Именно этим, как мне кажется, отличаются адаптивные организации от негибких.

Цель стратегии никогда не заключалась в том, чтобы устранить неопределенность.

Ее задача, сделать неопределенность достаточно управляемой, чтобы двигаться вперед, сохраняя готовность изменить направление, когда реальность покажет более точную картину.

Компании редко терпят неудачу потому, что их первоначальные предположения оказались несовершенными.

Гораздо чаще они проигрывают потому, что продолжают действовать так, словно эти предположения по-прежнему соответствуют действительности.

Именно в этот момент начинает накапливаться то, что в одной из наших предыдущих статей мы назвали Competitive Debt.

Не потому, что стратегия изначально была плохой.

А потому, что организация слишком долго отказывалась признать: реальность уже изменилась. Подробнее об этом понятии, в статье The Hidden Cost of Standing Still.

БЕЗ ФИНИША

04. Исследование никогда не заканчивается

Несколько лет мы развивали одну крупную платформу в сфере здравоохранения.

За это время поисковые системы успели несколько раз изменить алгоритмы.

Изменились ожидания пользователей.

Появились новые требования к медицинскому контенту.

Практически с нуля сформировался рынок генеративного искусственного интеллекта.

Если бы мы воспринимали первоначальное исследование как неизменный план, проект начал бы устаревать еще до завершения разработки.

Вместо этого исследование продолжалось вместе с самим проектом.

Оглядываясь назад, становится очевидно: многие из лучших решений невозможно было принять в первый день.

Не потому, что мы чего-то не понимали.

А потому, что тогда этой информации просто не существовало.

Представьте цифровую трансформацию, рассчитанную на девять месяцев.

Первый месяц посвящен Discovery.

Команда проводит интервью.

Изучает конкурентов.

Строит Customer Journey.

Определяет технические ограничения.

Документирует выводы.

Исследование завершено.

Все выдыхают.

Кажется, что самый сложный этап уже позади.

Но именно в этот момент начинается настоящая работа.

Появляется дизайн.

Следом, разработка.

Создается контент.

Подключаются интеграции.

Тестирование обнаруживает неожиданные сценарии поведения пользователей.

Маркетинг готовит запуск.

Проходят месяцы.

А теперь задайте себе другой вопрос.

Что происходило за пределами проекта все это время?

Конкуренты выпустили новые продукты.

На рынке появился стартап с совершенно другой бизнес-моделью.

Google снова изменил алгоритмы ранжирования.

AI сделал еще один большой шаг вперед.

Пользователи постепенно привыкли к новым цифровым сервисам, и вместе с этим изменились их ожидания.

Экономическая ситуация стала другой.

Внутри вашей компании появились новые приоритеты.

Возможно, сменилось руководство.

Или возникло новое стратегическое партнерство.

Ничего из этого невозможно было увидеть в тот день, когда исследование считалось завершенным.

Но каждое из этих изменений уже влияет на решения, которые вы принимаете сегодня.

Именно поэтому сама идея воспринимать исследование как первый этап проекта кажется мне ошибочной.

Исследование, это не то, что нужно закончить перед тем, как приступить к настоящей работе.

Исследование и есть настоящая работа.

Оно сопровождает каждое важное решение.

От первого воркшопа.

До многих лет после запуска продукта.

Каждое юзабилити-тестирование, это исследование.

Каждый разговор со службой поддержки, исследование.

Каждый неудачный эксперимент.

Каждая неожиданная метрика.

Каждое возражение клиента.

Каждое объявление конкурента.

Все это, новые данные о реальности.

Компании, которые учатся быстрее других, далеко не всегда проводят больше исследований.

Они просто не перестают наблюдать после того, как проект официально стартовал.

И в этом есть любопытная ирония.

Перед запуском продукта бизнес часто инвестирует огромные ресурсы, чтобы лучше понять рынок.

Но как только продукт оказывается в руках тысяч реальных пользователей, объем обучения резко сокращается.

Как будто самый ценный источник информации внезапно перестал иметь значение.

Рынок работает иначе.

Его невозможно однажды изучить, сохранить отчет в PDF и считать работу законченной.

Рынок, это непрерывный разговор.

И он продолжается независимо от того, слушает его ваша компания или нет.

Компании, которые годами остаются впереди своих конкурентов, редко начинают путь с лучшего исследования.

Гораздо чаще их преимущество заключается в другом.

Они продолжают исследовать тогда, когда остальные уже решили, что все ответы найдены. Мы разбираем ту же мысль с другой стороны, изнутри кода, в статье The Code Remembers Every Version of the Business.

ИЗМЕНЕНИЯ НЕ ПРОВАЛ

05. Меняющиеся требования, это не провал. Это признак того, что вы учитесь.

За годы работы мы не раз сталкивались с похожей ситуацией.

Компания приходила к нам с полной уверенностью, что ей нужен новый сайт.

Но спустя несколько часов стратегических сессий становилось понятно: проблема совсем не в сайте.

Проблема была в процессе продаж.

Во внутренних операциях.

В позиционировании.

В том, как компания объясняет свою ценность клиентам.

Сайт в итоге действительно менялся.

Но только после того, как становилось яснее, каким должен стать сам бизнес.

Если бы мы просто выполнили первоначальный запрос, клиент получил бы именно то, о чем просил.

И при этом настоящая проблема осталась бы нерешенной.

Есть фраза, которую в цифровых проектах можно услышать практически постоянно.

«Клиент снова изменил требования».

Обычно она звучит с раздражением.

Иногда сопровождается разговором о бюджете.

Иногда, документом на десятки страниц с изменениями и дополнительными согласованиями.

Со временем эта фраза почти стала синонимом плохого управления проектом.

Мне кажется, совершенно незаслуженно.

За ней скрывается одно очень спорное предположение.

Будто бы «правильные» требования существовали с самого начала, а команда просто не смогла их обнаружить.

На практике все происходит иначе.

Бизнес существует не в лаборатории.

Он существует внутри рынка.

А рынок постоянно меняется.

Меняются клиенты.

Меняются конкуренты.

Появляются новые технологии.

Изменяются правила.

Возникают возможности, о которых никто не мог знать несколько месяцев назад.

Вместе с рынком меняется и сама компания.

Отдел продаж начинает слышать новое возражение, которого раньше не существовало.

Служба поддержки замечает проблему, напрямую влияющую на удержание клиентов.

Маркетинг неожиданно обнаруживает новую аудиторию.

Руководство меняет приоритеты после выхода на новый рынок или заключения стратегического партнерства.

Появляется новая AI-технология, которая за несколько недель делает привычный дорогостоящий процесс практически ненужным.

Ничто из этого не является провалом.

Наоборот.

Все это, признаки того, что организация начинает понимать свою реальность гораздо лучше.

Поэтому настоящий вопрос никогда не звучит так:

«Изменятся ли требования?»

Они изменятся.

Всегда.

Гораздо важнее другое.

Готова ли организация измениться вместе с ними?

Любопытно, что многие компании считают идеальными проекты, в которых требования остаются неизменными от первого дня до запуска.

Иногда это действительно говорит о высокой дисциплине.

Но иногда означает совсем другое.

Что команда перестала задавать вопросы.

Перестала замечать новые сигналы.

Перестала сомневаться в собственных выводах.

Перестала учиться.

Важно различать две совершенно разные ситуации.

Есть хаотичное изменение требований, вызванное отсутствием решений.

И есть осознанная адаптация, основанная на новой информации.

Это не одно и то же.

Когда компании перестают видеть между ними разницу, они начинают любой ценой защищать первоначальный план именно в тот момент, когда его уже пора пересматривать.

Успешные проекты рождаются не потому, что в них ничего не меняется.

Они становятся успешными потому, что правильные изменения происходят достаточно рано.

Пожалуй, одно из самых дорогих решений, которое может принять компания, продолжать безупречно реализовывать план, о котором все внутри уже понимают одну простую вещь.

Он больше не соответствует реальности. Обычно именно в этот момент трафик продолжает идти, а лиды тихо пропадают, паттерн, который мы разбираем в статье Traffic But No Leads?.

СИСТЕМЫ, КОТОРЫЕ УЧАТСЯ

06. Проектировать нужно не продукты. Проектировать нужно способность учиться быстрее, чем меняется рынок.

Еще три года назад многие повторяющиеся бизнес-процессы требовали месяцев разработки.

Сегодня часть из них можно реализовать за несколько часов благодаря современным AI-инструментам.

Это не означает, что прежняя архитектура была ошибочной.

Гораздо важнее другой вопрос.

Готова ли компания пересмотреть решения, которые принимались еще до появления этих возможностей?

Если исследование никогда не заканчивается, то и продукт нельзя воспринимать как нечто завершенное.

Его нужно проектировать не как статичное решение.

А как систему, способную постоянно учиться.

Когда начинаешь смотреть на проект именно так, меняется смысл практически каждого инструмента, которым пользуется бизнес.

MVP перестает быть просто более дешевой версией будущего продукта.

Он становится самым быстрым способом заменить предположения фактами.

Аналитика перестает быть красивой панелью с цифрами.

Она превращается в инструмент, который показывает, где наше понимание рынка все еще остается неполным.

Пользовательское тестирование перестает подтверждать правильность дизайна.

Его задача, обнаружить ошибочные предположения до того, как они превратятся в дорогостоящие решения.

Даже само понятие неудачи начинает восприниматься иначе.

Большинство организаций стремятся любой ценой избегать ошибок.

Компании, которые действительно умеют учиться, измеряют совсем другое.

Они спрашивают:

«Насколько быстро мы поняли, что ошибались?»

Потому что обнаружить неверное предположение через месяц несравнимо дешевле, чем сделать то же самое спустя два года разработки.

Скорость действительно имеет значение.

Но совсем не в том смысле, в котором о ней обычно говорят.

Речь не о том, чтобы выпускать функции быстрее конкурентов.

Речь о том, чтобы учиться быстрее конкурентов.

Представьте две компании.

Они запускают продукты в один и тот же день.

Первая следующий год посвящает тому, чтобы строго придерживаться первоначального roadmap.

Вторая каждый месяц корректирует направление, опираясь на реальные данные, поведение пользователей и изменения рынка.

Со стороны обе выглядят одинаково организованными.

Но внутри они живут по совершенно разным принципам.

Первая считает своим главным достижением созданный план.

Вторая понимает, что план был лишь началом разговора с реальностью.

Именно поэтому одни организации со временем становятся все устойчивее.

А другие постепенно начинают накапливать то, что в предыдущей статье мы назвали Competitive Debt.

Не потому, что они перестали работать.

И не потому, что в их командах стало меньше талантливых людей.

А потому, что однажды они перестали учиться.

Рынки меняются постоянно.

Меняются технологии.

Меняются клиенты.

Меняются ожидания.

Единственное конкурентное преимущество, которое невозможно быстро скопировать, способность компании меняться вместе с ними.

Будущее никогда не принадлежало тем, кто совершал меньше ошибок.

Оно всегда принадлежало тем, кто раньше остальных замечал собственные заблуждения, и находил в себе смелость изменить мышление до того, как это сделает рынок. Превратить это в реальный операционный ритм, задача Business Digitalization.

СПОСОБНОСТЬ АДАПТИРОВАТЬСЯ

07. Мы проектируем не продукты. Мы проектируем способность бизнеса адаптироваться.

Когда нас спрашивают, чем мы занимаемся, ответ обычно ожидают услышать довольно простой.

Мы создаем сайты.

Интернет-магазины.

Цифровые продукты.

Программное обеспечение.

И если смотреть исключительно с технической точки зрения, это действительно так.

Но со временем мы поняли одну важную вещь.

На самом деле клиенты покупают совсем не это.

Они покупают возможность занять более сильную позицию в постоянно меняющемся рынке.

Сайт, лишь одна из форм, в которой эта задача может быть решена.

Так же как мобильное приложение.

CRM.

AI-инструменты.

Или любая другая технология.

Все это, всего лишь ответ на наше текущее понимание реальности.

Но ни одну из этих вещей нельзя путать с самой реальностью.

Именно это понимание со временем полностью изменило наш подход к проектам.

Мы перестали воспринимать запуск сайта как финальную цель.

Для нас это скорее момент, когда начинается настоящая работа.

До запуска почти каждое решение строится на исследованиях, опыте и предположениях.

После запуска появляется то, чего раньше просто не существовало.

Доказательства.

Поведение реальных пользователей.

Настоящие данные.

Реальные результаты.

Именно тогда продукт начинает обучать тех, кто его создал.

Компании, которые это понимают, воспринимают каждый релиз не как завершение проекта, а как начало нового этапа.

Они ожидают, что какие-то гипотезы окажутся ошибочными.

Что приоритеты изменятся.

Что конкуренты смогут удивить.

И самое главное, они заранее проектируют систему так, чтобы на эти изменения можно было реагировать без необходимости начинать все сначала.

Именно поэтому гибкость часто понимают неправильно.

Гибкость, это не готовность бесконечно все переделывать.

Это приводит лишь к хаосу.

Настоящая гибкость, это способность менять важные вещи, не разрушая все, что уже было создано.

Поэтому так важны архитектура.

Дизайн.

Документация.

Процессы.

Управление.

Не потому, что они защищают проект от изменений.

А потому, что они позволяют изменениям происходить без разрушения системы.

Продукт, который невозможно развивать дальше, нельзя назвать завершенным.

Его правильнее назвать хрупким.

Рано или поздно рынок обязательно покажет эту хрупкость.

Не одним громким провалом.

А сотнями небольших ситуаций, когда компания начинает медлить, пока более адаптивные конкуренты продолжают двигаться вперед.

Компании, которые остаются сильными десятилетиями, редко создают идеальные продукты.

Они создают организации, способные постоянно совершенствовать продукты, которые никогда не были идеальными.

Именно эту способность практически невозможно скопировать.

И именно она, как показывает практика, становится самым ценным конкурентным преимуществом. Именно это первым заканчивается у растущих компаний, тема статьи Why Growing Bellevue Businesses Eventually Outgrow Their Websites.

ПРОЕКТИРУЯ ДЛЯ РЕАЛЬНОСТИ

08. Проектируя для реальности

Каждая организация стремится к определенности.

Нам хочется верить, что достаточно провести еще несколько встреч.

Собрать больше данных.

Подготовить более детальный анализ.

Продумать стратегию еще немного глубже.

И тогда наконец появится правильный ответ.

История бизнеса говорит об обратном.

Компании, которые остаются сильными десятилетиями, не те, кто лучше других предсказывал будущее.

Это те, кто не переставал задавать вопросы после того, как остальные решили, что уже нашли все ответы.

Исследование имеет значение.

Стратегия имеет значение.

Конкурентный анализ имеет значение.

Планирование имеет значение.

Но ни один из этих инструментов не существует для того, чтобы предсказать будущее.

Их задача гораздо скромнее.

Помочь уменьшить неопределенность настолько, чтобы сделать следующий осмысленный шаг.

А затем наступает очередь реальности.

Иногда она подтверждает наши предположения.

Иногда спокойно показывает, что мы ошибались.

И то и другое одинаково ценно.

При одном условии.

Если мы готовы заметить разницу.

Именно поэтому мы никогда не считали, что исследование должно происходить только в начале проекта.

Ему место повсюду.

На каждой стратегической сессии.

На каждом обсуждении дизайна.

В каждом спринте.

После каждого релиза.

В каждом разговоре с клиентом.

В каждой неожиданной метрике.

И в каждом неудобном вопросе, который заставляет пересмотреть привычные выводы.

Потому что реальность обновляется непрерывно.

И бизнес должен обновляться вместе с ней.

Пожалуй, это одно из самых распространенных заблуждений современного продуктового мышления.

Многие компании конкурируют так, словно побеждает тот, кто допускает меньше ошибок.

На практике рынок вознаграждает совсем другое.

Он вознаграждает тех, кто быстрее замечает собственные ошибки.

Быстрее учится.

Быстрее адаптируется.

До того, как цена этих ошибок становится слишком высокой.

Это уже не просто более эффективный подход к разработке продуктов.

Это другой способ строить бизнес.

Наверное, именно поэтому со временем мы перестали считать, что наша работа заключается в создании сайтов.

Или мобильных приложений.

Или программного обеспечения.

Наша задача гораздо шире.

Помогать компаниям принимать более качественные решения в мире, где неопределенность никогда не исчезает.

Все остальное, сайты, цифровые продукты, AI, сервисы и платформы, лишь инструменты, через которые эта философия становится видимой. Мы описываем, как это выглядит, когда структура уже в порядке, в статье What Good Web Design Actually Does Once the Structure Is Right.

ПОСЛЕДНЯЯ МЫСЛЬ

Последняя мысль

Реальность никогда не будет ждать, пока вы закончите свой roadmap.

Побеждают не те компании, которые лучше остальных предсказывают изменения.

Побеждают те, кто продолжает учиться после того, как остальные уже закрыли документ с исследованием.

За годы работы мы переделали десятки сайтов.

Потом поняли, что на самом деле меняем бизнесы.

А спустя время пришли к еще одной мысли.

Ни один бизнес никогда нельзя считать завершенным. Если ваш последний проект не выдержал реальности, статья What If You're Solving the Wrong Problem? хорошее продолжение темы.

Любая компания, это живая система.

Она постоянно учится.

Постоянно адаптируется.

Постоянно пытается выжить и стать сильнее в мире, который сам непрерывно меняется.

Когда однажды принимаешь эту мысль, исследование перестает быть первым этапом проекта.

Оно становится операционной системой бизнеса. Мы писали о двадцати годах, которые привели нас к этой мысли, в статье What Twenty Years Taught Me About Building Digital Businesses.

Автор: Евгений Боровой, основатель Peretz Agency.